中小卖家选择市场的步骤与策略

纷繁迭代的商业故事总是让很多创业者无所适从，不知道如何下手。如百度、阿里、腾讯的频繁收购，优酷和土豆的联姻，滴滴打车和快的打车的合并......

如此多的商业故事让人眼花缭乱，但是在真实的商业社会中，我们所看到的都只是那其中1%的人的成功故事，其中80%的人都失败了，剩下19%的人还在不懈奋斗。这时候一定会有人问：选择一个什么样的市场才能更容易成功？

选择是什么？选择就是找到自己对的样子。

成功的定义是什么？赚到很多钱？还是拥有一个很大的商业帝国？

其实，对于绝大部分中小卖家来讲，盈利就是一种成功。

一、了解市场特征

很多人喜欢听故事，下面就讲一个选择市场的故事。

2012年央视十大经济人物的颁奖典礼上，王健林与马云打了个1亿元的赌，赌的是2020年电商在中国零售的市场份额是否能超过50%。王健林称，“10年后如果电商在中国零售市场占50%，我给他一个亿，如果没到，他还我一个亿。”

马云和王健林等就“10年后电商在中国零售市场份额能否过半”设下了1亿元的赌局。结果刚刚过去了不到两年的时间，王健林主动放弃了这个赌局，万达也开始发展电子商务，并将电商并列为万达集团的五大支柱业务之一。

王健林意识到，万达如果不早点儿介入电子商务，很有可能在未来某个时间被新兴的“互联网+”所取代。

2014年，王健林、李彦宏和马化腾聚集在深圳一家五星级酒店召开发布会，做什么呢？组建电商公司。

这家合资公司名为电商，其实是一家O2O公司，目的是打通线上线下资源。三方谈判从2014年4月开始，仅用4个多月就达成合资协议。三方在业务上全面合作，腾讯拿出的是微信的入口资源和用户关系，百度主要是百度地图和线上流量资源，换取万达庞大的线下流量。三者合作，形成一个绝佳的社交闭环。

通过万达这个例子，可以发现他们选择市场的特征：

（1）在线上，有合作对手（微信、QQ+百度地图、搜索）；

（2）在线下，有自己独特的优势，且难以复制（万达地产）；

（3）未来三年，该市场属于增长红利期（O2O已经出现10年，已经成熟了）。

对中小卖家来说，能拿到独特资源的概率很小，那么专注于细分市场就很重要，所以找到合作对手就十分重要。

这个对手指的是线上卖货的对手，以淘宝、天猫和京东（微店也算）三个平台为核心平台。我们分A、B两面来看这个问题。

1、先看A面

线下市场很成熟，但线上同行都不怎么重视，甚至知识随便做做，这是机会之一。

我们不妨在淘宝、天猫、京东上搜索一下现在想到的关键词，看一下排在**页的那些同行。先看搜索显示的主图，再看店招、标题、定价和宝贝描述，然后找客服聊几句感受一下服务，再拍下拿回来拆开看看，最后退货看一看售后服务。

其实甚至不用走到与客服聊天那一步，就基本能够摸清“敌情”，在三五个月内，能够凭借一定的努力排到“豆腐块”的位置。

例如，搜一下“T恤定制”“写真喷绘”“草坪”“透明胶带”这些词。搜索出来的页面情况可以说是非常糟糕，没有定位，缺乏品牌感，更不要谈用户体验了。其实这些产品的需求量并不小，并且用户群非常集中，但还没有一个强悍的对手，甚至于没有一个品牌商。

有谁能说得出来谁家的写真喷绘做得**？谁家的草坪**？谁家的透明胶带最值得购买？说不出来，那这就是机会。面对全国数亿网民的市场，再小的产品，都能找到数万计的客户。如果碰巧在这个细分市场，或者有资源进入，那就能赢了。

早在2013年，搜索“对讲机”“折叠床”“暖宝宝”“鱼竿”这些词后出来的页面，就像今天搜索“T恤定制”一样。假设卖家处在这样的市场，就应该赶紧蜕变自身，提高门槛；假设卖家刚好发现这么一块市场，自己又有某种独特的资源，那么就拿到了一个好的创业机会。

2、再看B面

线上市场已经比较成熟，有狼一样的对手，但是又不得不做。那么，就找到“连合作对手都没有”的市场，从消费群中选出一小撮，精准定位，避免和大而全的卖家打白刃战。

要知道，任何公司都不可能以自己有限的资源，满足市场上所有消费者的各种要求。卖家应该通过市场细分，向市场上的特定消费群，提供自己具有优势的产品或服务，获取精准的流量，快速转化，以小博大，获得利润。

以服装市场为例，衣食住行的“衣”排在**位，属于大市场，有很多强悍的对手。拿凡客举例，其在2010年造就了风靡一时的“凡客体”，甚至衍生了后来的“陈欧体”，凡客被胜利冲昏了头脑，要冲刺百亿元大关。

凡客疯狂扩张，员工暴增到15000人，为了抓住所有的消费者，拼命推到SKU（库存量单位）以获得营业额，把自己变成了百货超市，甚至一度卖过拖把。

惨败后的凡客，在陈年的带领下，于2014年从头再来，员工缩减到300人，产品从先做好一件衬衫、一件轻羽绒服开始。

衬衫这个市场，尤其是免烫衬衫，恰恰是国内找不到令人尖叫的相关同类产品，凡客在免烫衬衫的市场，就是在和合作对手的对手在竞争。从高处跌落后的凡客CEO陈年说，自己过去是凑热闹，差点烟消云散。

所谓的凑热闹，就是选择各种强悍的对手，而不是专注在细分市场找合作对手，或者连找对手都没有的空白市场。

二、进行市场细分

怎样找到这个合作对手呢？答案就在于细分市场。

公司根据自己的条件和营销意图把消费者按不同标准分为一个个较小的、有着某些相似特点的市场。

在现代市场条件下，消费者的需求多样化，而且人数众多，分布广泛，任何公司都不可能以自己有限的资源满足市场上所有消费者的各种需求。通过市场细分，向市场上的特定消费群提供自己具有优势的产品或服务。

消费者人数众多，需求各异，但公司可以根据需求按照一定的标准进行区分，确定自己的目标人群。比如按照地理标准、性别、年龄、职业、收入、种族、信仰、购买动机等因素将市场分为若干群体。

同样是食品，湖南、湖北、四川、重庆等地的人喜欢吃辣，甚至无辣不欢，其他地方的人大多喜欢微辣，甚至江浙某些地方的人完全不吃辣。那么做食品的卖家就要考虑到食品里面放多少辣椒，要做等级划分，甚至还有专卖各种“变态辣”食品的。那么卖家就可以进入这样的细分市场。

同样做手机，高收入阶层、工薪阶层、低收入群体需求也不一样。高收入阶层和白领阶层更关注品牌、服务以及产品附加值等，而低收入者更关心价格、实用性和质量，这就是为什么觉得自己是精英阶层的人都比较少用小米手机，而选择用苹果手机。

同样是护肤品，孕妇和一般女性就不一样。孕妇更关心产品是否有刺激，是否会影响孩子，所以才产生了袋鼠妈妈品牌，为孕妇提供专用护肤品。

那么拿现在卖家所处的行业来说，行业所在的市场是不是充满了合作对手？如果不是，那能不能找到一块空白市场，而且这个空白市场连合作对手都没有？

看那些空白市场成功的例子：

（1）有一个专注大学生职业装的公司成功了；

（2）有一个专注3-12岁学艺女童装的公司成功了；

（3）有一个专注咖啡器具的公司成功了；

......

那么，卖家可以问一下自己，自己的专注点是什么？

三、选择具有难以复制的独特优势的市场

再来找难以复制的独特优势，以下面三个举例说明。

1、地域优势

如浙江金华就是金华火腿的产地；江苏扬州是布娃娃的生产聚集地；河北高阳是毛巾的产地；云南是米线和白药的产地；潍坊是盛产风筝的地区；东莞就是很多服装工厂的聚集地；义乌就是小商品批发市场的聚集地；温州就是鞋厂的聚集地......

这些都是地域优势，如果卖家在这些地方有供应链，而且从这些地方发货的话，消费者就会很认可。

2、人才优势

如果卖家周围都是做电商的高手，那么卖家就能运用他们的玩法；如果卖家周围有很多艺术院校，卖家就能运用他们开发手工艺术品；如果卖家自己是高级美容师，那么卖家就能运用这个技术做客户、做增值服务；如果卖家自己的画画技术很好，那么卖家就可以根据自己所卖的商品自己绘图做美工，可能会有意外的收获。

3、品牌优势

说到可乐，**个想到的可能就是可口可乐；说到健胃消食片，**个想到的可能就是江中健胃消食片；说到凉茶，可能就会想到王老吉；说到北京糕点，可能会想到稻香村......

这些都是产品形成的独有的品牌优势，使得这些品牌深入人心，消费者对其有很大的信任度。卖家如果抓住产品的品牌优势，消费者会“慕名而来”。

除以上三个外，还有供应链优势、团队优势、资本优势、用户优势等。无论如何，卖家都要找到直接竞争对手难以复制的一个优势，这样才能在这一个市场定位里面独领风骚。

四、界定增量市场还是存量市场

市场可以划分为增量市场和存量市场。增量和存量是相对于现有客户群来讲的，公司的现有客户可以称为存量用户，通过公司的市场行为干预把潜在客户转换为客户，可以界定为增量用户。

存量市场说的是市场是现存的，竞争讲的是市场份额，常见的是价值链竞争；增量市场说的是市场边界的扩散，整体量在提升，甚至可以蚕食别的类似品类的市场，属于整体规模在增加的市场。

举个例子，在某一个时代，看报纸的市民人数是相对稳定的，即便总量在增加，但只要不发生人口数量颠覆之类的，比例也比较稳定，整个报纸行业面对的是一个存量市场，他们相互抢夺份额。

但后来手机市场兴起，大家慢慢转而用手机看新闻，甚至用手机看新闻的人比看报纸的人还多。这个时候，仅有的数家手机新闻供应商就面对着一个增量市场。

一方面它们有份额的增多，一方面整个市场在迅速扩大。加上有些新闻客户端还推送高效的新闻，结果新闻APP变成了综合信息接收平台，市场进一步被扩大，更多人流入这个市场，增量就是这样的概念。

那么，卖家在选择市场时，是选择增量市场，还是存量市场？

未来三年属于红利期，雷军说“风口上的猪”而这个风口就是趋势。如果卖家所处的行业在未来三年属于红利期，就一定有利可图。即，选择增量市场，不选择存量市场。

大咖级公司能够看到五年或者十年以后的趋势，比如阿里巴巴；精英公司能够看到两三年的趋势，比如锤子科技；一般公司，只能看到当下流行的趋势，比如那些刚发生一件大事就跟进衍生品的公司。当下的趋势，就是国家在倡导的、大家都在谈的，如“互联网+”。

纵观整个互联网的发展史，自从互联网诞生，到1.0、2.0及3.0时代，所有的互联网商业模式都是“互联网+传统商业”。

1.0时代是“互联网+信息”，2.0时代是“互联网+交易”，3.0时代是“互联网+综合服务”。互联网技术不断推陈，商业模式不断出新，只是万变不离其宗，一直遵循“互联网+360行”的模式。

因此，“互联网+”是互联网融合传统商业并且将其改造成具备互联网属性的新商业模式的一个过程。“互联网+”其实不是颠覆，而是使信息更加对称，交易成本降低，运营效率呈倍数提升。

要做“互联网+”可以参考阿里巴巴的三大战略：农村淘宝、跨境电商和大数据，这和国家经济发展规划完美吻合。

1、“互联网+农业”：京东将触角伸向农村

“互联网+农业”就是依托互联网的信息技术和通信平台，使农业摆脱传统行业中消息闭塞、流通受限制、农民分散经营、服务体系滞后等难点，使现代农业坐上互联网的快车。

通过嫁接互联网，对传统农业进行改造，使信息更加透明化，有助于保障粮食安全，提高农资产品使用效率。因此，互联网工具将在农业现代化进程中发挥引领作用，并带来亿万级市场空间。

今后农村电商将成为农业现代化的重要推手，有效地减少中间环节，使得农民获得更多利益，面对亿万元以上的农资市场以及近七亿的农村用户人口，农业点上的市场空间宽阔，大爆发时代已经到来。

而在此基础上，农民需要建立农产品的品牌意识，将“品类”细分为具有更高识别度的“品牌”。例如，曾经的烟草大王褚时健栽种“褚橙”；联想集团董事柳传志培育“柳桃”；网易CEO丁磊饲养“丁家猪”等。也有专注于农产品领域的新兴电商品牌获得巨大成功，例如三只松鼠、新农哥等，都是农产品大品类中细化出个体品牌，从而提升其价值。

2、“互联网+零售”：零售体验，跨境电商

在互联网时代，消费者的购物渠道越来越多，不仅可以去实体店购物，而且可以在网上购物。消费者大规模地转移到电脑上、手机上、平板上。实体店和网店并不冲突，实体店不仅不会受到冲击，相反还会借助“互联网+”重获新生。

传统的卖场今后要转型为可以和互联网互动的店铺，展示商品，让消费者亲身体验产品。例如苏宁的传统电器卖场转型为可以和互联网互动的店铺，展示商品，让消费者亲身体验产品；1号店在上海大型地区中远两湾城开通首个社区服务点，成为上海**个由电商开通，为社区居民提供现场网购辅导、商品配送自提等综合服务的网购线下服务站。

这些都是阐明零售业的创新方向，线上线下未来是融合和协同，而不是冲突。

跨境电商也成为零售业的新机会，杭州设立了跨境电子商务综合试验区，在跨境电子商务交易、支付、物流、通关、退税、结汇等环节的技术标准、业务流程、监管模式和信息化建设等方面先行先试。

随着跨境电商的贸易流程梳理得越来越通畅，跨境电商在未来的对外贸易中也将占据更加重要的地位，如何将商品借助跨境平台推出去，值得很多企业思考。

此外，如果说电子商务对实体店生存构成巨大挑战，那么移动电子商务则正在改变整个市场营销的生态。智能手机和平板电脑的普及，大量移动电商平台的创建，为消费者提供了更多便利的购物选择。

例如微信将推出购物圈，就是在构建新的移动电商的生态系统，移动电商将会成为很多新品牌借助社交网络走向市场的重要平台。

3、“互联网+家电、家居”：让家电会说话，使家居更聪明

互联网家电产品的互通，即不同家电产品之间的互联互通，实现基于特定场景的联动，让更多的智能终端作为智能家居的入口和控制中心，实现互联网智能家电产品的硬件与服务融合解决方案，“家电+家居”产品衍生的“智能化家居”，将是新的生态系统的竞争。

无论是海尔、美的、创维等传统家电大佬，还是京东、360等互联网新贵，或推出智能系统和产品，或参与搭建智能平台，一场智能家居的圈地大战进行得如火如荼。

例如，海尔针对智能家居体系建立了七大生态圈，包括洗护、用水、空气、美食、健康、安全、娱乐、居家生活，利用海尔U+智慧生活APP将旗下产品贯穿起来。

美的则发布了智慧家居系统白皮书，并明确美的构建的M-Smart系统将建立智能路由和家庭控制中心，提供出WIFI之外其他新的连接方案，并扩展到娱乐、机器人、医疗健康等品类。

智能解决大行其道，你准备好了吗？

当一个趋势还没有开始的时候，进入就能制定规则，坐拥江山；当趋势来了才进入的话，就只能追赶趋势；当趋势下行或者快过去了才进入的话，就只能当炮灰，尤其对中小卖家来说！