一个公司的人才培养应该由公司的主业务来带动。公司不是学校，搞脱离主业务的培养，效率和效果都不会理想。一个产品开发的成功，不仅仅在于我们获得了市场的成功，还在于我们通过这个艰苦的过程(从技术上到心理上)培养出一批骨干力量。从这个意义上讲，失败比平淡要好得多。失败是有收获的：积累了经验，锻炼了队伍。平庸的业务培养出什么人呢？只不过是产生了一群更为听话、没有棱角、对各方面业务要求适应能力差的人。
主业务的带动是我们工作的**需要。一方面可以通过主业务的推进，实现工作上的阶段性成绩，满足大家的阶段性成就欲望；另一方面，经过一段时间后，也许一些次要的矛盾会在一定程度上自行消失。当然，矛盾的生灭运动也表现于会在新的形势下出现新的矛盾，在这种过程中我们的思路还是要用主业务来带动整个形势。我记得任总曾经说过一句话：“如果华为有一天停止了快速发展，华为就会面临着死亡。”实际上对我们研发团队来说也是一样的，如果哪一天我们团队的主业务不行了，我们就会出现衰落。反之只要主业务还充满活力，我们的团队就具有很强的凝聚力，员工也会即使做了很多工作仍乐此不疲，具有一种持续的拼搏的劲头。所以说，通过主业务的带动，就会使得我们把主要精力放在最关注的问题上来，使得大家的思想念头都能统一到主业务上来。实际上，不仅在我们的规划中，包括在我们具体的行动上，都要有这种主业务推动意识。我们不断地强化在主业务推动方面取得的成绩，就是要把大家的热情都向这方面调动。
我觉得一个人也好，一个团队也好，如果没有一定的承受批评的心理能力，或没有一定地向周边解释的能力，这个人或者团队是不可能达到**的。所以我们在研发团队的带动方面，要有很明确的目标、很明确的主题；同时我们要把这个思路和公司的方方面面表达清楚，让大家知道我们最珍惜的是什么！这样可能就会使某些次要矛盾淡化一些。
项目是培养人的载体。在一定意义上，项目的成功无疑是我们所追求的；但是在更深层意义上，我们把工作看作一个过程，项目看成一个载体；这个过程和载体“反应”的结果是定位我们所需要的很大的一批人——因为时间和精力有限，我们只能在项目的成功中，在主业务的发展中，“反应”出我们需要的人。我认为只要是能够去打一场胜仗的团队，它里面的英雄也好，谋略人也好，协调人也好，都会多一些。如果我们总是怕这怕那，没有付出什么代价，又没有打成什么胜仗，是不会产生这样的一群人。所以在主业务发展中应该有一个非常鲜明的主题，而要把不太重要的放一放。通过我们在主业务上的推进，既达到了公司在研发上对我们的要求，同时又培养出一批骁勇善战的将士。
总之，主业务的发展和员工素质(包括团队建设和个人培养)的提高，两者本身就是互动的。在主业务的带动下，逐渐的，团队实力和个人能力都会得到提高，都会逐渐成熟起来，而品格的成熟铸就产品的成熟。这样通过一个良性循环的建立，我们研发系统将拥有越来越多的成熟的产品、成熟的员工！
